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Festgefahren im Alltag
Wenn Organisationen externe Beratung holen, sind die Herausforderungen intern zwar meist erkannt, werden aber durch die Alltagslast nicht priorisiert, und das Aufbrechen festgefahrener Situationen birgt nicht zuletzt persönliche Risiken. Die entscheidenden Faktoren liegen häufig im verunklärten Aufbau und erstarrten Abläufen der Organisation, während das Umfeld, die Voraussetzungen oder die Verfahren sich verändert haben. Auf hohem Niveau geht es um die Verbesserung von bestehenden Unternehmensprozessen zugunsten der Effektivität und Effizienz, im Einzelfall um die Steuerbarkeit und Glaubwürdigkeit einer Organisation.
Eine externe Beratung findet bei der Auftraggeberschaft in der Regel keine klare Frage- oder Aufgabenstellung vor. Der erste Schritt zur Auftragsklärung liegt deshalb meist in der Durchführung von Audits in einem möglichst breiten Unternehmens-Spektrum. Dabei wird mit allen wesentlichen Fragen jeweils ein einzelner Bereich beleuchtet. Aus allen Befragungen ergibt sich ein puzzleartiges Gesamtbild gleich einem Querschnitt des Unternehmens, aus welchem Themen und Arbeitsabläufe bruchstückartig ersichtlich und benennt werden können. Im zweiten Schritt werden die Arbeitsabläufe zu möglichen Prozessen zusammengefügt und mit den Beteiligten besprochen. Die Aussensicht reflektiert dabei die Organisation und hilft ihr, sich selbst, ihre Prozesse und Herausforderungen zu verstehen. Dies ist wichtig, damit mögliche Veränderungen von der Organisation selbst getragen werden. Die Spiegelungen weisen häufig darauf hin, dass einzelne Arbeitsabläufe im Alltag anders gelebt werden oder unvollständig sind, Verantwortlichkeiten verunklärt oder nicht benannt sind, Hilfsmittel fehlen oder Kontrollmechanismen nicht angewendet werden.
Darauf aufbauend werden die verschiedenen Prozesse aufeinander abgestimmt und zu übersichtlichen Prozesslandkarten zusammengefügt. Für die langfristige Wirkungsfähigkeit der Prozesse wird ein Kontrollmechanismus und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess integriert. Als letzter und wichtigster Schritt sind ein begleitendes Coaching und Controlling der Organisation unerlässlich.
Detektivarbeit in der Organisation
Die nachfolgenden Beispiele zeigen, dass Aussensichten sowohl Organisationen mit einer etablierten Prozesswelt als auch solche mit wenig schriftlichen organisatorischen Verbindlichkeiten unterstützen können. Die jeweils verschiedenen Ausgangslagen der Organisationen zu analysieren, zu identifizieren und zu verstehen, bildet der Grundsatz der Organisationsberatung von Brandenberger+Ruosch.
Übersicht mit Beziehungsmatrix
Die Hochbauabteilung einer öffentlichen Hand hat in den vergangenen Jahren diverse Veränderungen durchlaufen. Einige neue Abläufe sind im Projektmanagement noch nicht optimal eingespielt, für die Führungspersonen bleiben neben dem laufenden Tagesgeschäft kaum Zeit für strategische Themen. Brandenberger+Ruosch wurde beauftragt, die Arbeitsabläufe und Projektmanagement-Instrumente für die Abwicklung von Bauprojekten zu überprüfen. Der Mandatsablauf erfolgte in folgenden Schritten: Analyse der Projektmanagement-Instrumente, Interviews mit Schlüsselpersonen, Auditbericht, Weiterbildung und Coaching. Im Rahmen der Analyse wurde das Zusammenspiel zwischen den Prozessen anhand einer Beziehungsmatrix beurteilt, welche ein einfaches Instrument zur Darstellung aller Verbindungen zwischen den Prozessen ist. Die Analyse zeigte auf, dass die Organisation keine übergeordnete, orientierende Landkarte mit den wesentlichen Geschäftsprozessen besitzt. Die Interviews halfen zu verstehen, dass die regelmässigen bilateralen Gespräche zwischen Projektleitung und vorgesetzter Stelle der Stammorganisation das wichtigste Führungsinstrument darstellen. Gleichzeitig wurden das persönliche Zeitmanagement und damit verbunden die optimale Verteilung der eigenen Ressourcen als grösste Herausforderungen bezeichnet. Die Empfehlungen fokussierten auf die Priorisierung des richtigen Einsatzes der eigenen Arbeitsressourcen auf Stufe Abteilungsleitung durch Entschlackung der Pendenzen und Verantwortlichkeiten, Stärkung der Bestellerkompetenz auf Nutzerseite für klare und stabile Projektaufträge, Sicherstellung einer einheitlichen Projektabwicklung sowie einheitliche Anwendung der Projektmanagement-Instrumente für eine professionellere Projektabwicklung. Die Erkenntnisse wurden im Führungskreis der Abteilung präsentiert, das weitere Vorgehen gemeinsam in einem Massnahmenplan festgehalten und mit Unterstützung von Brandenberger+Ruosch umgesetzt.
Strukturen aufbauen
Im zweiten Fallbeispiel lag der Brennpunkt auf dem Alltagsgeschäft als ein von Gewohnheit getriebener Ablauf und von personenbezogenen Prozessen. Im folgenden Beispiel einer öffentlichen Verwaltung war ein personeller Abgang in zentralster Führungsposition Auslöser für die Mandatierung von Brandenberger+Ruosch als Manager auf Zeit. Da nur wenige Prozess- oder Aufgabenbeschriebe sowohl für die vakante Stelle der Abteilungsleitung als auch für die einzelnen Bereiche vorlagen, wurden in Kurz-Audits die verschiedenen Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten eruiert. Innerhalb von zwei Tagen konnte auf diese Weise ein fragmentarisches Bild der Abteilung erstellt, die wichtigsten Aufgaben beschrieben und die Führungsverantwortung der Abteilung übernommen werden. Die Audits waren zuerst als offen gestellte Fragen formuliert und wurden je nach Thema sehr schnell konkret vertieft. Die wichtigsten Themen wurden extrahiert, im Nachgang mit der Ressortleitung diskutiert und mittels Priorisierung in separaten Sequenzen behandelt.
Das zuvor lückenhafte Bild der Abteilung konnte laufend mit Erfahrungen aus dem Alltag, weiteren inhaltlichen Gesprächen und proaktiven Themenbesprechungen ergänzt werden. Dadurch konnten die Prozesse im Alltag aus der Organisation heraus umgehend bestätigt oder aber verbessert werden. Auf diese Weise wurden nicht nur ein personelles Problem gelöst, sondern auch Verbesserungen erwirkt.
Nutzen für die Organisation
Viele Organisationen erkennen und reagieren auf Herausforderungen und Änderungen rechtzeitig, aber aus verschiedenen Gründen nicht konsequent genug. Vielfach lässt der hohe Leistungsdruck des Alltags keine Priorisierung zu und Probleme können anschwellen und eskalieren. Nicht zuletzt würden sich diejenigen Mitarbeitenden exponieren, welche festgefahrene Situationen aufbrechen wollen, und sich persönliche Konsequenzen aufbürden. Deshalb kann die externe Unterstützung helfen:
- Herausforderungen zu erkennen, benennen und priorisieren
- Themen einzuordnen und zu verknüpfen
- Festgefahrene Strukturen und Prozesse aufzulockern
- Interne, eigene Lösungen zu erarbeiten
- Dauerhaft mit Änderungen umzugehen
- Stetige Veränderungen in der Organisationskultur festzuhalten
- Organisationen bei Änderungen zu begleiten
- Organisationen durch Aussensicht und mit Audits zur stetigen Aufmerksamkeit motivieren
Die Industrie hat vor einigen Jahrzehnten erkannt, dass ein (produzierendes) Unternehmen mit einer klaren Organisation, dem Beherrschen der Prozesse und - wegen extrinsischen Veränderungen - stetigem Verbessern erfolgreich sein kann. Die ISO-Normen (insbesondere 9001) sind Ausdruck davon und wurden später auf Dienstleistungsunternehmen übertragen. Auch wenn die Arbeitsabläufe bei Dienstleistungen vielfältiger, die Verantwortlichkeiten feiner abgestuft und die Qualität der Arbeit ungleich schwieriger messbar ist, kann mit denselben Grundgedanken und Normen eine hohe Sicherheit und Resilienz im Unternehmen erwirkt werden.
Eine Aussensicht auf die Organisation führt erfahrungsgemäss immer zu wirkungsvollen Einsichten.